Uniqlo 效應 十月一日，新光三越週年慶開跑，破十萬的人潮彷彿十月圍城，
六日，momo百貨開張，七日，統一阪急開幕，Uniqlo成為台灣人最發燒的話題……。
Uniqlo進軍後引起連鎖效應，大家都在看，這場百貨大戰將如何激戰？
國際品牌登台後，將如何改變台灣市場的磁吸力 ？探究Uniqlo效應，《天下》越洋到東京，
第一手採訪Uniqlo充滿傳奇的董事長柳井正，完整解開，Uniqlo王國的成功之謎。
文∕編輯部 攝影∕黃明堂
志向多大 企業就有多大
Uniqlo 氣的企業
柳井正，Uniqlo董事長，小小的個頭，卻有強大的力量，沒有他的氣，就沒有Uniqlo的成就，這股氣的力量究竟為何？
他為何說山是川？如何把父親的西服店變成今天的大王國？《天下》記者深入Uniqlo東京六本木總部五天，上下採訪社內外相關人士十人，探索其中祕訣！
採訪∕莊素玉．謝明玲
翻譯整理∕莊素玉 攝影∕黃明堂
九月初的東京，颱風剛過。週五，剛過午後，初見六十一歲、Uniqlo（優衣庫）日本迅銷（Fast Retailing）董事長柳井正，跟所有日本Uniqlo員工第一次見到柳井正的印象一樣─「這個人看起來力量好大！」
事實上，他個兒很小，身高大概一六○公分左右，瘦瘦的，連頭髮都剃到只剩下一公分的黑白混搭髮根。聲音堅實洪亮，是個氣很強的人，卻穿著鮮嫩的嬰兒粉紅色襯衫。
他的器宇跟外表有強烈對比，在《天下雜誌》日本館獲柳井正直接授權翻譯出版的《一勝九敗》一書中，柳井正指出他從小的綽號就是「山川」。意思是如果別人說「山」，他就說「川」，好像有點硬要跟人搗蛋的意思。事實上，他認為這也許是因為自己有點過於認真，甚至有些獨來獨往的奇思怪想。
柳井正從小到大，確實獨來獨往。從日本關西離家到東京念早稻田大學政經系，適逢日本 「反日美安保」學生運動，學校停課了一年半，他很少去上課，每天看電影、泡麻將屋。
大學畢業後，閒蕩幾個月，勉強在一家連鎖超市工作十個月就任性離職。之後，回山口縣接掌父親的小郡商事西服店，隔十二年後，他卻將它轉為運動休閒服飾店。
一九八四年六月二日，他三十五歲。日本經濟還是世界第一，還沈湎在泡沫經濟的美夢，眾多日本消費者都在擁抱名牌時，柳井正在老家附近的廣島開了Uniqlo一號店，大發宣傳單，上頭寫著「一千日圓、五萬件衣服」，賣的全是從批發商找來便宜又好的衣服，每件都賣一千日圓。結果大排長龍，開幕第一天，貨品就都被搶買光了，人潮擠到逼得晚上八點就拉下鐵門。就好像今年五月十五日Uniqlo上海旗艦店開幕，蜂擁的人潮也逼得比預計關店時間提早許多。
二十六年前正準備重考大學的工讀生植木俊行，當時在廣島的店裡打工。他對當年的柳井正印象深刻：柳井正的指揮命令清清楚楚，對底下的人徹底支持，「原來這就是所謂的社長及領導人，」植木回憶。當時年輕的柳井正，做事很明快，不好的商品馬上檢討更正，或是馬上降價銷掉，不留庫存。
小鎮少爺闖出全球王國
僅管當時看來像一個任性的小鎮少爺，但柳井正覺得他的長處在於，「能對自我進行客觀分析、客觀評價」。原來「說山是川」，是經過他一番自我分析的。
接班十二年後，小鎮少爺把父親的西裝店轉型，創立了Uniqlo王國，跟全世界七大休閒服飾企業相比，根據日本摩根士丹利證券主席調查員小田幸美，在五月底的日本《鑽石週刊》指出，Uniqlo營業額在世界七大休閒服飾企業中排世界第五，營業利益世界第四，股價市值世界第三。
二○一○年，柳井正以「日本首富」登上《Forbes》雜誌封面。○九年整體營業額高達六八五○億日圓，年獲利達一○八六億日圓，較○八年成長二四％。在豐田汽車二○○八年單年虧損及日本航空赤字連篇的背景下，Uniqlo在日本企業中成為「一枝獨秀」的玫瑰。
柳井社長也因此被稱為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫的新一代「經營之神」。日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選，柳井正更連續兩年被五百多位社長選為「最佳社長」，贏過豐田汽車社長豐田章男。
但柳井正的企圖心不只於此。
二○二○年，他立志要成為世界第一的休閒服飾產業─營業額要在未來十年成長十倍，衝高到五兆日圓。經常利益則要從目前的一三四五億日圓，衝到一兆日圓，成為世界第一的服飾零售業。
未來，Uniqlo將不只是休閒服飾。日本《商業週刊online》總編輯長谷川直樹都穿Uniqlo的內衣，連日本經濟新聞社的版權代理淺川女士也穿Uniqlo三、 五百元台幣的內衣。就連青山西服的市場也快要被它鯨吞蠶食，Uniqlo早已由休閒衫，悄悄進軍內衣市場、西裝市場、鞋子市場。
據觀察，Uniqlo也將不只是服飾產業──店鋪會是它最好的利器，如同台灣的7-Eleven，有了店鋪，什麼都能做。
Uniqlo被日本媒體形容為「日本最有活力的企業」，計劃十年後五兆的營收目標，將有三．五兆收入必須來自海外，其中一．五兆可能必須來自中國。因此繼紐約、倫敦、巴黎，今年五月十五日，Uniqlo在上海開了全球第四家旗艦店，一千一百坪，Uniqlo已是世界的品牌。
柳井正歸納出他的成功要素是必須開旗艦店，必須企劃研發出一定會賣的熱銷商品，到了店頭，也一定要想盡各種辦法讓它大賣。柳井正運用的策略有四：
第一，柳井正開創了成衣業界絕無僅有的成功方程式：商品力、品質、價格三拍子，這是Uniqlo的勝利方程式。
第二，一定要聽顧客的聲音：一個月要接三千個顧客親自打來的心聲。Uniqlo東京總部大樓每天有三百個訪客前來洽公。
第三，過去Uniqlo以一個小小的成衣公司，主動找日本東麗化學公司提出共同研發合作計劃。如今東麗對Uniqlo提供專屬窗口服務、技術、物流團隊。東麗派了一百人，其中有兩名課長在Uniqlo上班。東麗工廠還有兩條Uniqlo專用生產線，是史無前例的戰略合作。
第四，Uniqlo還運用日本纖維業界的退休人力，派了三十個退休纖維技術師，在中國做生產。
僅管許多受訪的日本輿論界人士指出，看Uniqlo都看膩了，但Uniqlo設定高目標的志氣不變。
即使在日本國內已有八百家店，Uniqlo的店鋪開發部部長元田武成，仍率領部門四十個成員在國內到處找店面。元田武成指出，平均一年還要設立六十到七十家店。Uniqlo還要夾攻尚未進到Uniqlo消費的消費者。
柳井正的成功特質
六十一歲的柳井正曾指出，他很遺憾看到現今日本經濟圈中的悲觀論。近二十幾年，處於低迷的日本經濟戰場上，柳井正意味著個頭小，心卻不小的日本新興創業家，急著要把日本企業再度推到世界第一的舞台上。
歸納柳井正個人的成功之道有六點。
一，早起的鳥，最早到辦公室的社長。
柳井正之所以善於說山是川，是因為在忙碌之際，卻仍舊有相當的空白時間。而之所以有空白的時間，是因為他是早起的鳥。
每天五點半起床，早上七點半就抵達東京六本木的辦公室，四、 五點就下班回家。他在家有很多空白時間可以思考下一步該怎麼走？該如何帶領大家一起朝同一個高目標一起走？
曾在二○○二年十一月把社長棒子交給專業經理人玉塚元一，眼看交棒的那兩年業績下滑到谷底；柳井正將玉塚外派歐洲，玉塚不接受走人，時任會長的柳井正又重掌社長，並吶喊從二○○五年是第二次創業期元年，又開始吶喊高目標，企圖給企業再注入青春活水。
二，愛讀書，從書中找經營者該怎麼做的答案。
酷愛讀日本經營之神松下幸之助的著作，也愛讀彼得杜拉克的《創新與創業精神》一書，柳井正也要求培訓中的幹部讀兩人的著作。
翻開他最愛讀的《幸之助論》，裡頭提到松下幸之助在二次世界大戰後，面臨有史以來最嚴重的負債時，曾對一個神戶大學經營系剛畢業的年輕人問道，「『經營』究竟是什麼？你教我好不好？」年輕人吞吐回答不出來。
很多人經營企業一輩子，不見得會自問自答經營是什麼。松下幸之助不斷探索，終成經營之神。
三，讓自己成為經營者，讓全員成為經營者。
柳井正很早就深知買賣商人跟企業經營者的不同。他深入看幸之助，找到幸之助當年的迷惑，解開「經營是什麼」之謎。
對柳井正而言，經營應該就是站在制高點，畫出遠方的高目標，善於調配人、物、財等資源，做最佳的分配與組合，達成目標。
經營者和生意人的區別在哪裡？ 柳井正認為，生意人大多是喜歡買賣商品這種商業行為方式，卻對經營者該有的工作有所忽略。
因此，他不僅訓練自己成為經營者，也要求店長們多做計劃，執行計劃，以達成目標。他沒有讓員工只是成為他的手腳。如果有中間幹部只是把手下準備的報告拿來報告，柳井正馬上會點名他沒有在做事。也因此，柳井正也曾在會議室中說，如果開會當中，都不發言者，可以不用進來開會。
柳井正要讓他的企業壯大，就必須讓他企業中的每個人都是自燃型的人才。「我們真正需要的是對工作有一股闖勁，能潑辣幹事的人，」這就是柳井正要的人的特質，即使做到高位者，他也要求要有這種特質。
超級明星店長─銀座店店長松本晃明，就充滿了幹勁。「也許一直做一樣的工作，沒有什麼意思。一直有新的挑戰。挑戰目標一達成，就會再立下新的牆壁來達成，」松本晃明在銀座店的小會議室接受採訪說。
跟銀座、新宿西口店店長一樣都有被選入目前的FR MIC（迅銷經營創新中心），為培養經營人才而成立一百人的青野光展，也是由會車裁縫車的店長做起，一路接受在職訓練，成為投資關係部成員、廣報小組負責人，他們都是柳井正重心栽培的經營者。但是表現不好，也可能被剔除FR MIC。
四，不斷引導變革。
但是懂得經營，卻也不能讓經營一成不變，否則組織就變成一灘死水。柳井正隨時要求他自己要成為引導變革者。
「企業最高經營者的作用就在於如何引導變革，」柳井正說。所以，柳井正說他常常要吹風，「先是吹風，讓同事們知道我在想什麼，然後，待時機成熟，提出一個具體的實施方案。」
二○○九年立下二○二○年營收要變五兆，就是吹風。喊出目標，吹出風，就知道現況的問題點在哪裡，「Uniqlo的多次重大改革都是以這種方式進行的，」柳井正說。
五，大量採用中途轉業者、及有潛力擔任經營者的年輕人。
柳井正很早就發現中途轉業的中年職場人，有一股「氣」，很好用，也很可以給企業帶來新的思惟與衝擊。
關鍵在於他的選才也是說山是水。愈不是白紙，柳井正愈用。柳井正銳利的眼睛，能找出有鬥志的中途轉業者，塑造Uniqlo獨特的企業對話與士氣。
最早在日本曾擔任過一年不到的公務員，又在一家兒童雜誌的出版社工作二十年，後來又想要轉到更有挑戰力道的企業，因而轉到Uniqlo，也是少數進入Uniqlo董事陣營、總公司的總營運長，也是台灣Uniqlo董事長的大笘直樹回憶起他二○○一年，由兒童出版社轉職到Uniqlo時，就是「想要轉職到可以有激烈競爭的世界。」當時他又想要看到「在這個激烈競爭的世界，究竟如何做決策，如何在企業間競爭勝出。」當時他設定零售業，選定幾個企業，在這當中，在日本急速成長的Uniqlo吸引了他。
事實上，這樣的人，在Uniqlo比比皆是。Uniqlo廣報部部長真?英郎也曾在日本伊藤忠商社工作二十年，做過汽車出口等重量級的工作，如今在Uniqlo這樣的零售買賣業擔任公關部門負責人，甚至曾幫柳井正整理出FR WAY（Fast Retailing Way）。
從企業還小時，柳井正面試員工，就常憑著一時的感動與直覺。
譬如東京新宿西口店店長前田，現年不到四十歲，卻已經得到Uniqlo最佳社內功勞獎─U– ONE，他也獲選超級明星店長。
大學畢業後，他曾在廣島一家婦人服飾連鎖店擔任店長，因不滿公司官大學問大，而決定辭職。
一九九四年，柳井正面試前田秀昭時，就看中了他這股「氣」。還有一點，柳井正問他會不會操作電腦，前田說會，還說他有買一台蘋果麥金塔電腦。
柳井正非常認真聽面試新人的答話，聽到前田當年薪水那麼低，卻捨得去買一台蘋果電腦，還會打字，眼睛立即為之一亮，前田回憶起當年第一次接受柳井正面談的深刻印象，就是他會非常專心、認真地聽年輕人回答，聽到有興趣的答案，眼睛還會發亮。
六，抓住日本處高地的戰略位置，射入新射程圈。
柳井正曾在○九年日本經濟新聞社的年度論壇呼籲，日本是站在美國與亞洲的最高立地─人、物、錢、情報等基礎設備都很完備。以日本為起點，什麼產業都可以做成。所以絕不能封鎖在日本國內。「自閉，一切就都完了，」柳井正說。
事實上，早在十幾、二十年前，公司還很小時，他就很自然地告訴每個面試的新人，Uniqlo要成為日本、世界第一。
二十六年前，在廣島一號店打工的現總務部負責人植木俊行，就常聽到柳井正在早會說，要成為日本第一。植木心想，「公司還完全不為人所知，又只有一家店，如何能成為日本第一，這是不是在吹牛、說謊？」如今，Uniqlo已成為日本第一、世界第五。
台灣人才要有何心理準備？
隨著Uniqlo台灣一號店的展店，想加入Uniqlo的台灣人才，要有什麼心理準備？
在東京接受《天下》專訪時，柳井正指出，台灣人口這麼少，市場這麼小，台灣人才一定要去國際打拚，成為國際人才。
柳井正還認為，「必須好好想想，我們所說的企業未來是什麼。也要好好想想，他們未來想要去哪裡？」
「大概是因為我常想將來會變怎樣吧？我會想將來大概會變怎樣，然後努力往那個方向走。這是最重要的事，」柳井正又說。
《天下》記者追問，Uniqlo的成長已飛快，為何還要不斷追求成長？員工不累嗎？「不想成長的人，沒有幹勁的人，不行的。是沒有資格做生意的，」柳井正毫不猶疑說。
也因此，即使位居Uniqlo董事會的高官，太想安定，也很難在Uniqlo久待。一位受訪的日本資深財經媒體人指出，「柳井正好像很難相處，否則為何董事都走光光？連原先被破例拔擢的社長也做了兩年多就下台。」
柳井正不喜歡做高官、看看報告的部屬。植木俊行指出，柳井正最喜歡很認真工作的人，日文所謂「一生懸命」工作的人。
即使是貴為董事長及社長，柳井正也不會讓自己閒著。真?英郎形容他非常熱衷討論將流行什麼風潮？對於企業內部將發生什麼事非常感興趣，例如日本一直不景氣，他會想到一些點來因應，使得即使前年金融海嘯時，別家公司很苦，Uniqlo卻做得很好。
「因為我們的定價，我不會說是最低的，但是是夠合理的。我們的產品和設計有被消費者購買的理由。我認為，因為不景氣，人們錢包裡有錢，但是對於決定要花在什麼東西上，是很嚴厲的，」真?英郎一口氣說完Uniqlo的產品優點。
「他是這麼的聰明，因此有時他很快的能決定。就好像看一眼設計，就說他覺得這不夠跳等等，」Uniqlo全球溝通商品行銷與溝通小組成員大谷舞子說。吃飯也很快的柳井正，常常中午吃一碗二五○日圓的烏龍麵，好像沒咀嚼、很快就可把整碗麵吞完，做決策也很快，有時候，不到五秒。他常說，朝令可以夕改。
一股「氣」的產業
柳井正營運事業一直在追求理論與實踐的平衡，他要從外面來的中途轉業者不要只有拍腦袋，說理論，也要有行動力。他也要每天衝鋒陷陣、憑經驗做事的人要多讀書、多思考。他說，「沒有實踐相伴的思考，有紙上談兵之嫌；而光做不思考，則更是一種愚昧。」兩者兼具，就是一個優秀的經營者。
柳井正的Uniqlo就是一股「氣」的產業。
沒有他的志氣，沒有他把志氣傳到他的高幹、總部、店長及到中國工廠監控品質，的日本各大紡織廠退休的紡織技術人員，就很難成就Uniqlo。
未來，他們最擔心的是，柳井正老了，這股氣不見了，尤其是繼承者的這股氣不見了。
除了接班人可能後繼無力之外，目標這麼高，光是展店的店長就來不及培訓。因為，培養一個店長要花一、兩年的時間。此外，工廠生產能不能在十年內提高六、 七倍，而品質又會不會降低等，在在考驗著柳井正的全球化野心。
在日本第一了，在世界，Uniqlo正開始緊繃。
巔山為川 柳井正翻轉夕陽產業
對於產業，柳井正一樣是巔山為川。
他指出，傳統纖維產業雖是喪失魅力的夕陽產業，夕陽產業如果要將自己轉為全新產業，必須要向世界挑戰。要在世界戰勝，必須要做出革新的產品、革新的企業、革新的產業。
革新、創新，人人會講，但要真正做到，卻不容易。看似平常的休閒服飾產業，除了價格吸引人，在產品的品質與機能，柳井正年年要求革新，並擁有獨門材質。
那一年，他以一個小小服飾業者去敲日本最大、技術力很強的東麗化學公司的門，要求共同開發纖維技術，於是Uniqlo一會兒推出保溫極輕的內衣材質、極輕的羽毛衣及刷毛材質、極輕極貼身的牛仔褲材質、甚至在纖維中加入牛奶材質織成布，讓衣服材質細膩服貼等。
最近，更往稍高價位走，秋冬也推出喀什米爾羊毛材質，但是又混合印尼的絲，讓衣服保暖、輕，又有高貴質感，但是這種羊毛衣的價格卻只有別家店的三分之一。
一勝九敗
世界上不存在沒有失敗的一直線成功
何謂「一勝九敗」？
接手父親經營的西服店，從日本廣島發跡，柳井正將一家小小的西服店轉型為全球知名平價休閒品牌優衣庫(UNIQLO)。在他的經營理念中，計劃與實行並重，在實行的過程中無可避免地會碰到失敗。在外界眼光看來，他是不折不扣的成功者，但他卻坦言：「絕對沒有十戰十勝這樣恐怖的事。實際上，我們是一勝九敗，也就是說，做十次有九次是失敗的。」但就在失敗經驗中，蘊藏著成功的可能。有效運用失敗經驗，記取教訓，作為下一步成功的即時對策，才是經營企業應有的姿態。
現在已是日本首富的柳井正在書中娓娓道來優衣庫成長、嘗試、失敗、修正的經驗和軌跡，並且在書中大談他的企業經營哲學，毫不藏私地於書中揭露23條公司核心經營理念。在他的理念中「以顧客為中心」、「速度」、「執行力」是做生意的根本，同時體認成功和失敗總是如影隨形，時時客觀評估、反思自身，是他在經歷重重失敗的挑戰後，邁向成功的途徑。
我的野生動物朋友
沙漠天堂，我的家：Tippi的愛與成長 
天下雜誌 2010/10/6 第457期 
呼吸自然空氣+欣賞植物+隨意逛逛才是我此行的目的~~~~
孩好有你~助學傳愛齊盡力
今天睡到９點～哈哈
這裡也有印有彩虹眷村伯伯畫作的Ｔ恤商品和爵士音樂節Ｔ恤唷 
日本Nagomi和諧粉彩繪畫 (0)
